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(資料圖)

近些年，工程機械主機廠對其經銷商要求最多的就是執行力，實現銷量和市場占有率目標，完成銷售任務給予返利獎勵，完不成任務則會扣錢扣分。這種激勵模式曾經展示出驚人的能量，放大了一些經銷商的銷量，“賣一臺虧一臺”背后的邏輯也是返利，完不成任務的經銷商甚至可能被取消代理權。

以前，一家企業只要拿到某品牌的授權，成為某省、某地區的獨家經銷商，那就是最大的賦能，因為當地的客戶流量自然就導向這家企業，只要產品好，客戶自然會上門，不少經銷商老板就因為拿到品牌授權變成了富豪?！澳阆胭I這個品牌的產品？對不起，只能找當地經銷商，配件也不例外?！?/p>

現在，這種模式卻不太靈了。以前是賣家市場，得到品牌商的授權就等于得到賦能，經銷商最害怕失去這種特權，所以才會不惜代價沖銷量和市場占有率，才會賠本賺吆喝?，F在變為買家市場，客戶的話語權更重，選擇機會也更多，授權不等于賦能，廠商關系開始發生微妙的變化，經銷商不聽主機廠的話了，一些經銷商還選擇了退出。

以前授權就等于賦能，賺錢容易也導致一些經銷商并沒有提升運營能力，所以很難抵御市場波動。種瓜得瓜，種豆得豆，如果什么都沒有種，當然也無法收獲。一些主機廠并沒有意識到在市場低迷的時候，需要給經銷商更多的支持和培訓，幫助他們度過難關，所以現在廠商矛盾日趨尖銳。

為什么卡特彼勒等國際知名品牌的代理商能夠與廠家合作幾代人？這些品牌不僅提供優質的產品、有競爭力的配件和客戶解決方案，還幫助代理商制定可持續健康發展的策略，通過合作伙伴發展計劃發現代理商的弱點，提供量身定制的培訓計劃，幫助他們補強短板，提升運營水平，可以說代理商真正得到了主機廠的賦能。

我在沃爾沃建筑設備公司工作時，曾經參加集團組織的全球高級經理人培訓項目，參加這個項目的也包括代理商的高管，真正體現了廠商之間的合作伙伴關系，這就是賦能。

可惜，一些國產品牌的高管最關心的仍是短期銷售目標，每次去經銷商那里的主要工作就是“督戰”，確保完成銷售任務，主機廠的培訓也基本上是圍繞著產品和技術，以為這就是賦能。其實，市場飛速變化，如果主機廠能為經銷商做一些風險控制和可持續發展方面的培訓，幫助他們在市場變化時更穩健地發展，那才是賦能。

從增量市場到存量市場，經銷商也必須向后市場轉型，主機廠也開始強調后市場的重要性，要求經銷商在后市場投入，卻鮮有建設性的意見。一位主機廠負責后市場的高管曾經在行業會議上高談闊論：“后市場說到底還是市場，要用市場營銷的思維去發展后市場。”經銷商聽了半天，還是不知道該怎么做。

我今天問ChatGPT，如果他是主機廠的總經理，他會如何給經銷商賦能？ChatGPT的回答中前三條是：1.培訓與教育，2.技術和服務支持，3.信息與數據共享。共享信息和資源，優化供應鏈并進行庫存協同，提供有競爭力的后市場組合產品和解決方案，幫助經銷商拿到更大的后市場份額，這些才是主機廠給經銷商最實在的幫助，才是真正的賦能。

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